O Diagnóstico organizacional é uma maneira eficaz de olhar para uma organização para determinar as lacunas entre o desempenho atual e o desejado e como ela pode atingir seus objetivos. O diagnóstico pode ser limitado a uma equipe, um projeto ou uma empresa em geral.
É um processo que envolve três etapas: entrar publicamente em um sistema humano, coletar dados válidos sobre diferentes experiências e fornecer feedback ao sistema para promover o desempenho corporativo. É uma abordagem estruturada que avalia a operação e eficiência de uma organização.
Em todos os casos, funciona da mesma forma: primeiro é realizada uma avaliação da organização por meio de diferentes métodos (entrevistas, pesquisas, observações, etc.) e diferentes fontes de informação (funcionários, líderes, clientes, fornecedores), a fim ter a imagem mais específica possível.
O próximo passo é comparar o estado real de uma situação com os resultados desejados e desenvolver um plano de ação concreto. As atividades a serem realizadas são priorizadas e implementadas.
Nos últimos anos, o diagnóstico organizacional evoluiu de uma técnica usada como parte do processo de desenvolvimento organizacional para uma técnica importante por si só..
O objetivo do diagnóstico é identificar os problemas enfrentados pela organização. Além disso, determine suas causas para que a administração possa planejar soluções.
Desde o início do desenvolvimento organizacional, o diagnóstico deixou de ser uma abordagem puramente comportamental para ser um diagnóstico empresarial estratégico e abrangente, e de considerar as intervenções humanas isoladamente para explorar as interações das pessoas no contexto em que operam.
O diagnóstico eficaz da cultura organizacional e dos pontos fortes e fracos estruturais e operacionais são essenciais para qualquer intervenção de desenvolvimento organizacional bem-sucedida..
Índice do artigo
Muitos profissionais usam modelos desenvolvidos por consultores e pesquisadores experientes que os aplicaram para orientar suas investigações..
Esses modelos especificam características organizacionais que se mostraram críticas no passado. Modelos padronizados também ajudam os consultores a manter a consistência entre os projetos.
Infelizmente, trabalhar com os modelos disponíveis corre o risco de gerar muitos dados de difícil interpretação. Da mesma forma, de deixar de abordar desafios e problemas críticos para a organização e não refletir suas características distintivas..
Para evitar essas desvantagens, os consultores adaptam modelos padronizados para se adequar à organização e às suas circunstâncias..
Os modelos de diagnóstico organizacional podem estar em sistemas abertos ou fechados.
Modelos de sistemas abertos sugerem que todos os componentes de uma organização estão inter-relacionados. Portanto, a alteração de um componente afetará os outros componentes..
Modelos de sistemas abertos, adicionalmente, consideram o ambiente externo da organização e levam em consideração seus efeitos nas decisões e mudanças.
Isso levanta a ideia de que as organizações são um conjunto extremamente complexo de tarefas, liderança, mudança e funções de tomada de decisão..
Embora essa complexidade seja muito grande para ser considerada de uma só vez, o modelo de sistemas abertos apóia o conceito de que o todo é mais forte e mais eficaz do que cada componente individual sozinho..
O modelo de sistemas abertos é interessante porque suporta um ciclo de feedback constante ao longo do processo..
Insumos, como informação e capital humano, transformações como componentes sociais e tecnológicos e produtos (bens, serviços e capital intelectual) são considerados no contexto do ambiente externo em que a organização opera..
Em cada uma dessas categorias há um feedback constante, que serve para fazer a organização avançar. Também serve para devolvê-lo, para repensar conceitos ou ideias que não funcionaram e precisam ser melhorados.
Isso é semelhante à ideia de encorajar a tentativa e erro: tente muitas coisas e mantenha o que funciona. A comunicação pode ser considerada um componente importante neste modelo, para garantir um feedback eficaz e oportuno.
O modelo de sistemas fechados não promove flexibilidade e adaptabilidade, pois ignora completamente o ambiente externo e se concentra inteiramente nos componentes internos.
Atualmente, ignorar as forças externas é sinal de uma organização fraca, fadada à crise ou ao fracasso, pois não estará adequadamente preparada para enfrentar as mudanças que surgirem..
Além disso, os modelos de sistemas fechados suportam o conceito de fazer as coisas da maneira certa..
Isso limita o crescimento da organização e dos membros de sua equipe, pois não promove nenhum tipo de desenvolvimento ou incentiva o aprendizado organizacional, o que novamente é imperativo no mundo em constante mudança..
Existem muitas maneiras de analisar e diagnosticar as organizações e seus fenômenos. A seguir estão os métodos usados com mais frequência:
- Questionários .
- Entrevistas.
- Observação.
- Análise de registros, circulares, relatórios de avaliação e outra literatura organizacional.
- Análise de dados organizacionais e de várias unidades.
- Equipes de tarefas e grupos de tarefas.
- Oficinas de solução de problemas / identificação de problemas.
- Seminários, simpósios e programas de treinamento.
- Registro e revisão de incidentes críticos.
O processo para usar a ferramenta de diagnóstico organizacional tem sido primeiro entender a organização e o setor com o qual você está trabalhando..
A pesquisa é então conduzida e os membros da indústria são entrevistados. Perguntas estruturadas são criadas para entrevistas com alguns membros-chave da organização a serem diagnosticados.
É também estar presente nos escritórios e corredores da organização para observar alguns dos aspectos organizacionais em curso..
A partir daí, segue-se para a documentação, que é um processo bastante simples e direto de dividir as informações que foram ouvidas, anotadas e observadas no modelo de diagnóstico organizacional..
Com o diagnóstico organizacional, as organizações se tornam mais eficazes ao promover reduções nas diferenças entre poder e status. Também na comunicação aberta, na tomada de decisão participativa, na cooperação, na solidariedade e no desenvolvimento do potencial humano dos seus membros..
Para promover a mudança e o desenvolvimento, os consultores de desenvolvimento organizacional desenvolveram uma ampla gama de técnicas de intervenção. Abaixo está um resumo dessas intervenções, agrupadas pela parte do sistema organizacional para a qual são mais diretamente direcionadas.
A mudança ou seleção de habilidades, atitudes e valores por meio de programas e cursos de treinamento, recrutamento, seleção, aconselhamento, colocação e gestão do estresse e programas de manutenção da saúde
Mudanças nos processos de interação, como tomada de decisão, liderança e comunicação, por meio de treinamento, construção de equipes, consultoria de processos e intervenção de terceiros para resolução de conflitos.
Feedback dos dados da pesquisa para autodiagnóstico e planejamento de ações.
Redesenho do trabalho, procedimentos administrativos, mecanismos de recompensa, divisão do trabalho, mecanismos de coordenação e procedimentos de trabalho.
Promover o esclarecimento de objetivos e a formulação de estratégias por meio de workshops e exercícios. Facilite os vínculos de cooperação entre as organizações. Examine e mude as culturas corporativas (valores, normas e crenças).
O diagnóstico organizacional é uma forma de intervenção, pois interrompe as operações rotineiras da organização. Pode afetar as expectativas de mudança dos membros e pode influenciar a forma como pensam sobre si próprios e sobre a sua organização.
Pode-se fazer uma análise da tentativa da NASA de implementar a inovação aberta, que consistia em compartilhar ideias e resolver problemas com outras organizações ao redor do mundo, em resposta a seus cortes orçamentários. Seu sistema de RH pode ser definido da seguinte forma:
- Um trabalho não estruturado: muitos projetos em execução ao mesmo tempo.
- Não há processos que determinem como ou o que estudar nos projetos.
- Existem hierarquias e processos claros, permitindo o sucesso em um campo que precisa de tanto conhecimento.
- Fornece um método de como realizar tarefas com base em quem quer trabalhar em quê, qual conjunto de habilidades funciona, etc..
- Uma cultura de não despedir pessoas.
- Muitos empreiteiros no escritório, que foram os primeiros a serem demitidos durante cortes no orçamento.
- Membros da equipe muito bem tratados.
- Limites de remuneração baixos, embora não impactem a cultura organizacional. As pessoas querem estar lá e é por isso que aceitam tetos salariais mais baixos.
- Os funcionários pensam na NASA como um empregador superior, porque permite que as pessoas sejam inovadoras e contribuam para uma nova ideia, ou algo que nunca foi feito antes..
Nesse caso, a organização não estava acreditando na ideia de inovação aberta. Este foi um projeto concebido para continuar a alcançar os resultados de qualidade da NASA. A colaboração externa da NASA foi necessária, devido a mudanças no ambiente externo, que foram cortes no orçamento.
Foram introduzidas intervenções como sessões de treinamento, oportunidades de feedback e recompensas por participar da inovação aberta. Uma lista de verificação também foi criada para tornar a inovação aberta utilizável pela NASA.
Todas essas intervenções tomadas por agentes de mudança no caso da NASA, em última análise, trabalharam para reconciliar os conflitos criados pela diminuição de recursos, ansiedade de sobrevivência, diminuição da motivação e resistência à mudança..
Intervenções adequadas, como trabalhar para alinhar a visão da empresa com a realidade do dia a dia das operações, podem ser utilizadas para reconciliar e obter resultados positivos quando existem conflitos..
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